На уровне бизнеса всё выглядит правильно: тимбилдинги, корпоративные активности, инициативы по вовлечённости, развитие «командной культуры». В это инвестируются время и бюджет. Но при этом часть сотрудников становится менее вовлечённой и быстрее выгорает. 

Недавно я провела небольшой эксперимент. Пятнадцать человек прошли опросник Big Five, после чего я описала, какие условия работы, с высокой вероятностью, будут их усиливать, а какие — наоборот снижать эффективность. Затем я задала простой вопрос: «Это про вас? И это действительно вас мотивирует?»

Ответы оказались довольно точными. Но важнее был другой вывод.

Мотивация не является универсальной системой. То, что хорошо работает на уровне компании, может не работать на уровне конкретного человека. А иногда — работать в обратную сторону.

Например, для сотрудника с высокой потребностью в структуре и фокусе тимбилдинг воспринимается не как вовлечение, а как отвлечение и дополнительная нагрузка. Для человека с низкой потребностью в социальной активности обязательные командные мероприятия ощущаются как давление. В то же время сотрудник с выраженной потребностью в признании может терять мотивацию, если его вклад не замечают, даже при хорошей зарплате. А человек, ориентированный на стабильность, будет работать хуже в культуре постоянных изменений, даже если эти изменения направлены на рост.

В результате универсальная система мотивации становится компромиссом. Она удобна в управлении, но неизбежно «не попадает» в часть команды, снижает вовлечённость отдельных сотрудников и в конечном итоге влияет на общую эффективность. Компания продолжает инвестировать в инициативы, которые хорошо выглядят, но не меняют поведение людей.

Именно поэтому я использовала Big Five. Эта модель позволяет смотреть не на условные «типы», а на устойчивые личностные параметры — такие как уровень экстраверсии, чувствительность к стрессу, потребность в структуре или склонность к новому. Эти характеристики относительно стабильны и могут служить основой для более точных управленческих решений — в мотивации, найме и развитии команд.

Ключевой вывод здесь довольно простой, но меняющий подход: мотивация — это не универсальная система, а совпадение человека, задач и среды.

И, возможно, более точный вопрос для HR и бизнеса звучит не «как мотивировать сотрудников», а «в каких условиях этот конкретный человек будет работать лучше всего».

Сейчас я как раз работаю над тем, чтобы превратить этот подход в прикладной инструмент для команд. Если для вас актуальны задачи вовлечённости, снижения выгорания или более точной настройки мотивации — можно обсудить.

программы